恩信科技:因原创的冲动投身开源ERP
时间：2008-04-09 来源：linux论坛
Windows为什么迟迟不公开源代码？因为这事关微软技术壁垒的建立，如果大家都可以通过源代码编视窗程序了，那么微软的可替代性就大大增加，谁又会心甘情愿为Windows掏钱呢？
同样，在国内ERP软件领域里，绝大部分公司都是这么想的，而单纯靠出售ERP软件也能卖出少则几十万元人民币，多则几百万元的好价钱。
但2004年开始，一家国内ERP公司突然打破常规，恩信科技公司创始人刘有涛做出了一个翻天覆地的决定——公开源代码。这个决定意味着公司原来能卖几十万的软件变成免费的，对于一个靠技术生存的企业来说简直就是自杀行为。然而，事实却并非如此，实施开源的恩信在几年之后，非但没有“死亡”，反而摆脱了之前跟在行业龙头后面疲于奔命的局面，在ERP行业确定了开源ERP鼻祖的地位，更为重要的是，将免费的开源“午餐”变成了盈利的商业模式。
这一切，刘有涛是怎样做到呢？
“原创”冲动强烈的企业老总
刘有涛大学期间本来学的是物理专业，但精通软件技术，1993年辞职下海，做起了当时兴起的“集成”生意。刘有涛说那些年的业务模式其实比较简单，为国外高端服务器、小型机编写适合中国用户使用的软件，然后同路由器、交换机等硬件一起向用户出售，这时候做的可以称为“代理”业务。
刘有涛说这是一段“创富”的时间，卖出一台设备的提成是10%至20%，而不少设备的价格是千万元级别的。所以几年下来，他手中的资金已经达到几千万了，而且这个事情还可以继续做下去。
但是，刘有涛对此越来越不满意，他认为这些年根本算不上“创业”——这种为别人的技术做“嫁衣裳”的行当，实在让自己感觉英雄无用武之地，越来越受不了没有自己独特技术，只是处在行业下游的尴尬。于是，2000年8月刘有涛放弃了原来的业务，成立了现在的恩信科技公司，专门为企业开发 ERP软件。
可以说，从一开始做恩信科技时，刘有涛就充满了“原创”的冲动。当以后又遇到ERP行业巨头的竞争时，刘有涛的这种“原创”冲动依然在主导着他。
投身ERP，开始做自己的产品
2000年时企业的ERP狂热刚刚有所降温，由于过去几年积累下的客户基础，刘有涛在刚开始时业务开展得也还算可以。虽然与之前做代理时不可相比，但这毕竟是在经营自己创造出的产品，刘有涛对此还是很满意的。
可是ERP行业竞争逐渐激烈，外部有用友、金蝶这样的上市公司在争夺市场，形成行业龙头地位，内部在发展过程中也逐渐感觉到软件后期服务占用的企业资源太多。
行业龙头公司的竞争已经让有原创冲动的刘有涛头疼不已，而后期服务的负担更是大得惊人：因为ERP软件要在企业“落地”必须做很多后期改造，所有企业使用ERP的过程都是一个不断改造的过程，这当然要软件公司承担，有时一个订单要耗费公司7到8个月时间做服务，有限的人力，很多时候都被迫花费在一些琐碎的事情上。
上了“梁山”之后的苦恼
到2003年，公司虽然不是行业龙头，但业务量也还不错。谁也没想到这是刘有涛非常苦闷的一个时期。
刘给记者打了个比方，《水浒传》里很多英雄齐聚梁山泊，有人问最初的领袖晁盖，以后我们向哪里发展？晁盖表示，兄弟们能大块吃肉，大碗喝酒，这就可以了。但是宋江则不同，一上山就为兄弟们做好了长期打算。刘说虽然宋江的打算只是招安，但作为一个领袖宋江是有远见之人，绝对不能安于现状。更何况这个时候，他作为恩信的老总，已经看出以后发展潜伏的巨大风险，既然不是行业龙头，那么传统的推销和签单方式就会使公司处于一种疲于奔命的局面，长期下去将积重难返。
发现“创造第一”的机会
那个时期里，刘有涛在国外参加企业管理学习的一次机会中，和一位从事跨国时装经营的同学谈到了自己的苦恼。这位同学给他了一个建议—— open source(开源)，这种形式当时在国外已有先例，但是国内却没有一家企业敢于这样做。考虑再三，刘有涛认为这是一个“创造第一”的机会，而且不甘于公司在ERP行业里追随者的地位。
在盈利模式上，刘有涛也计划在开放源代码的同时，做一件颠覆行业惯例的事情——把以往ERP企业“卖软件，赠服务”的模式倒了过来，改为“赠软件，卖服务”。
转型引发公司震荡
2004年从国外回来后，刘有涛做的第一件事就是召集公司骨干讨论公开恩信ERP源代码的事情。在国内ERP行业史无前例地做这样一件事情时，周围人的意见可想而知，几乎所有的员工都持反对意见。因为他们觉得软件公司卖软件是唯一正确的发展道路，如果把看家本领都告诉同行，把软件都免费赠送的话，以后还靠什么吃饭呢？更何况，当时公司情况又有什么不好呢？
刘对记者讲，反对的声音其实也不无道理，因为如果恩信实行软件开源需要一年多的准备，研发新的开源ERP软件。相应的，意味着很长一段时间公司将没有盈利，免费下载也使得市场人员无事可做。
所以在实行开源ERP战略一段时间后，大批公司的员工选择了离开，尤其是市场部的员工。
但同时也有令人高兴的事情，那就是公司的很多技术人员留了下来。
而先前已经购买恩信科技软件的客户也十分不满，原因很简单，他们几十万元买来的软件刹那间一文不值了，可以免费下载了。为了满足客户的要求，刘有涛只能狠下心来等待大多数的用户合同到期！对于没签约的新客户，刘选择了退钱，外加请客赔礼道歉。
这一等就是一年多的时间，但刘有涛并不恼火，因为忍过了这一刻才能铺开来做大事。
新技术模式带动商业创新
经过1年多的准备，2006年3月，恩信科技正式开始发布开源ERP软件。之前软件行业的运作模式通常是“卖软件，赠服务”，现在刘有涛将它倒了过来——“赠软件，卖服务”。通过向软件的免费使用客户提供后期的维护、个性化改制等一系列服务实现。
这样的好处是，恩信可以很快得到庞大的用户基础，同时以前让他们焦头烂额的免费服务，现在都变成盈利项目了。
但是客户遍及全国各地，怎样最大限度地提供服务呢？刘有涛摸索出了服务加盟的形式，允许大量盟友加入——其他的软件企业向恩信每年交纳一定的技术支持费用后，便可获得恩信的冠名，为客户提供服务，同时，在具体服务项目上，恩信也有分成。
地方的业务量之大，刘有涛说，有一家新成立的小软件公司成为恩信盟友后，半年的时间就买上了写字楼。
“开源”怎样保持技术壁垒
事实上，所谓的“开源”也不是无限公开。在问到与盟友间的技术壁垒时，刘有涛说盟友是无法脱离恩信直接为客户服务的。因为软件开发需要经验和时间。曾经有一家软件公司违反了GPL协议(开源软件使用的规范性协议)，花费百万请高手用了半年时间在恩信开源ERP基础上开发了某一版本的软件，可还没来得及推出，恩信的新版本就发布了。最终这家企业不到半年就宣布解散。
恩信ERP软件在两年之内实现了4次大的升级，所以对于恩信来说，与盟友间的技术依附关系可以通过软件不间断的更新换代得到了稳固。
更为重要是，由于在ERP软件行业产生的影响，很多高校与恩信建立了联系，请恩信的技术人员为学生们提供培训。恩信ERP软件甚至被编录在高等教育出版社的教科书中，这使得管理专业的学生们在大学期间就了解和掌握了恩信的产品，在他们工作之后自然成为一个恩信庞大的潜在用户群。
实行开源的两年时间里，恩信ERP软件在各网站的下载量总计超过100万，保守估计企业用户达到30万。恩信由原来的一家不知名的小公司，发展到国内开源ERP的龙头企业。
同样，在国内ERP软件领域里，绝大部分公司都是这么想的，而单纯靠出售ERP软件也能卖出少则几十万元人民币，多则几百万元的好价钱。
但2004年开始，一家国内ERP公司突然打破常规，恩信科技公司创始人刘有涛做出了一个翻天覆地的决定——公开源代码。这个决定意味着公司原来能卖几十万的软件变成免费的，对于一个靠技术生存的企业来说简直就是自杀行为。然而，事实却并非如此，实施开源的恩信在几年之后，非但没有“死亡”，反而摆脱了之前跟在行业龙头后面疲于奔命的局面，在ERP行业确定了开源ERP鼻祖的地位，更为重要的是，将免费的开源“午餐”变成了盈利的商业模式。
这一切，刘有涛是怎样做到呢？
“原创”冲动强烈的企业老总
刘有涛大学期间本来学的是物理专业，但精通软件技术，1993年辞职下海，做起了当时兴起的“集成”生意。刘有涛说那些年的业务模式其实比较简单，为国外高端服务器、小型机编写适合中国用户使用的软件，然后同路由器、交换机等硬件一起向用户出售，这时候做的可以称为“代理”业务。
刘有涛说这是一段“创富”的时间，卖出一台设备的提成是10%至20%，而不少设备的价格是千万元级别的。所以几年下来，他手中的资金已经达到几千万了，而且这个事情还可以继续做下去。
但是，刘有涛对此越来越不满意，他认为这些年根本算不上“创业”——这种为别人的技术做“嫁衣裳”的行当，实在让自己感觉英雄无用武之地，越来越受不了没有自己独特技术，只是处在行业下游的尴尬。于是，2000年8月刘有涛放弃了原来的业务，成立了现在的恩信科技公司，专门为企业开发 ERP软件。
可以说，从一开始做恩信科技时，刘有涛就充满了“原创”的冲动。当以后又遇到ERP行业巨头的竞争时，刘有涛的这种“原创”冲动依然在主导着他。
投身ERP，开始做自己的产品
2000年时企业的ERP狂热刚刚有所降温，由于过去几年积累下的客户基础，刘有涛在刚开始时业务开展得也还算可以。虽然与之前做代理时不可相比，但这毕竟是在经营自己创造出的产品，刘有涛对此还是很满意的。
可是ERP行业竞争逐渐激烈，外部有用友、金蝶这样的上市公司在争夺市场，形成行业龙头地位，内部在发展过程中也逐渐感觉到软件后期服务占用的企业资源太多。
行业龙头公司的竞争已经让有原创冲动的刘有涛头疼不已，而后期服务的负担更是大得惊人：因为ERP软件要在企业“落地”必须做很多后期改造，所有企业使用ERP的过程都是一个不断改造的过程，这当然要软件公司承担，有时一个订单要耗费公司7到8个月时间做服务，有限的人力，很多时候都被迫花费在一些琐碎的事情上。
上了“梁山”之后的苦恼
到2003年，公司虽然不是行业龙头，但业务量也还不错。谁也没想到这是刘有涛非常苦闷的一个时期。
刘给记者打了个比方，《水浒传》里很多英雄齐聚梁山泊，有人问最初的领袖晁盖，以后我们向哪里发展？晁盖表示，兄弟们能大块吃肉，大碗喝酒，这就可以了。但是宋江则不同，一上山就为兄弟们做好了长期打算。刘说虽然宋江的打算只是招安，但作为一个领袖宋江是有远见之人，绝对不能安于现状。更何况这个时候，他作为恩信的老总，已经看出以后发展潜伏的巨大风险，既然不是行业龙头，那么传统的推销和签单方式就会使公司处于一种疲于奔命的局面，长期下去将积重难返。
发现“创造第一”的机会
那个时期里，刘有涛在国外参加企业管理学习的一次机会中，和一位从事跨国时装经营的同学谈到了自己的苦恼。这位同学给他了一个建议—— open source(开源)，这种形式当时在国外已有先例，但是国内却没有一家企业敢于这样做。考虑再三，刘有涛认为这是一个“创造第一”的机会，而且不甘于公司在ERP行业里追随者的地位。
在盈利模式上，刘有涛也计划在开放源代码的同时，做一件颠覆行业惯例的事情——把以往ERP企业“卖软件，赠服务”的模式倒了过来，改为“赠软件，卖服务”。
转型引发公司震荡
2004年从国外回来后，刘有涛做的第一件事就是召集公司骨干讨论公开恩信ERP源代码的事情。在国内ERP行业史无前例地做这样一件事情时，周围人的意见可想而知，几乎所有的员工都持反对意见。因为他们觉得软件公司卖软件是唯一正确的发展道路，如果把看家本领都告诉同行，把软件都免费赠送的话，以后还靠什么吃饭呢？更何况，当时公司情况又有什么不好呢？
刘对记者讲，反对的声音其实也不无道理，因为如果恩信实行软件开源需要一年多的准备，研发新的开源ERP软件。相应的，意味着很长一段时间公司将没有盈利，免费下载也使得市场人员无事可做。
所以在实行开源ERP战略一段时间后，大批公司的员工选择了离开，尤其是市场部的员工。
但同时也有令人高兴的事情，那就是公司的很多技术人员留了下来。
而先前已经购买恩信科技软件的客户也十分不满，原因很简单，他们几十万元买来的软件刹那间一文不值了，可以免费下载了。为了满足客户的要求，刘有涛只能狠下心来等待大多数的用户合同到期！对于没签约的新客户，刘选择了退钱，外加请客赔礼道歉。
这一等就是一年多的时间，但刘有涛并不恼火，因为忍过了这一刻才能铺开来做大事。
新技术模式带动商业创新
经过1年多的准备，2006年3月，恩信科技正式开始发布开源ERP软件。之前软件行业的运作模式通常是“卖软件，赠服务”，现在刘有涛将它倒了过来——“赠软件，卖服务”。通过向软件的免费使用客户提供后期的维护、个性化改制等一系列服务实现。
这样的好处是，恩信可以很快得到庞大的用户基础，同时以前让他们焦头烂额的免费服务，现在都变成盈利项目了。
但是客户遍及全国各地，怎样最大限度地提供服务呢？刘有涛摸索出了服务加盟的形式，允许大量盟友加入——其他的软件企业向恩信每年交纳一定的技术支持费用后，便可获得恩信的冠名，为客户提供服务，同时，在具体服务项目上，恩信也有分成。
地方的业务量之大，刘有涛说，有一家新成立的小软件公司成为恩信盟友后，半年的时间就买上了写字楼。
“开源”怎样保持技术壁垒
事实上，所谓的“开源”也不是无限公开。在问到与盟友间的技术壁垒时，刘有涛说盟友是无法脱离恩信直接为客户服务的。因为软件开发需要经验和时间。曾经有一家软件公司违反了GPL协议(开源软件使用的规范性协议)，花费百万请高手用了半年时间在恩信开源ERP基础上开发了某一版本的软件，可还没来得及推出，恩信的新版本就发布了。最终这家企业不到半年就宣布解散。
恩信ERP软件在两年之内实现了4次大的升级，所以对于恩信来说，与盟友间的技术依附关系可以通过软件不间断的更新换代得到了稳固。
更为重要是，由于在ERP软件行业产生的影响，很多高校与恩信建立了联系，请恩信的技术人员为学生们提供培训。恩信ERP软件甚至被编录在高等教育出版社的教科书中，这使得管理专业的学生们在大学期间就了解和掌握了恩信的产品，在他们工作之后自然成为一个恩信庞大的潜在用户群。
实行开源的两年时间里，恩信ERP软件在各网站的下载量总计超过100万，保守估计企业用户达到30万。恩信由原来的一家不知名的小公司，发展到国内开源ERP的龙头企业。
相关阅读 更多 +
