环球企业家：亚马逊出手

　　它已在基础设施投下重注，它还决意跑得更快，它能在中国的电子商务混战中胜出吗？

　　武汉市东西湖区的大片田地与荷塘中隐没着一座白色的大仓库。从市区驱车来到这个卓越亚马逊第六大运营中心至少要一个小时以上，盛夏骄阳下一路尘土飞扬。就在今年2月，这里仍是一片四处散落着砖头的泥地，四个月后，1.2万平方米的运营中心即正式启用。

　　这个速度不是单例。在狂飙突进的电子商务世界中，一贯被认为行动较慢的卓越亚马逊自2009年下半年以来步伐明显加快——先后上线鞋类、钟表、珠宝、母婴用品、食品、办公用品等多个品类，完成从图书音像制品为主向综合百货类网上商城的转变；并启用成都、北京大家电、武汉、沈阳四地运营中心，使运营中心数量增至七个、总面积超过11万平方米，填补了西南、华中、东北等主要地区的空白。

　　两年前，中国电子商务企业间的竞争还停留在价格和推广等表层，现在竞争之火已蔓延到基础设施。这一方面是因为商品种类和涉及地域的扩张，另一方面也因为更快送达等能够提高竞争壁垒的服务需要大量基础设施支持。比如，同城同日送达和当日下单、次日送达只能在运营中心所在和周边城市才能推行。除了卓越亚马逊，京东、当当等其他电子商务公司也在不惜重金地打造基础设施。就连曾表示不做物流的淘宝，也在不久前推出“淘宝大物流计划”。

　　这些扩张成本昂贵，都在数十亿元以上。大规模投入当然会对短期盈利产生负面影响，但与所有亚马逊人一样，卓越亚马逊CEO王汉华乐于讲述的是美国亚马逊不理会华尔街压力，大举投入基础设施建设和客户服务，在日进斗金之前亏损了九年的故事。他对《环球企业家》表示，卓越亚马逊在基础设施建设上的布局仍未结束。

　　投入终究是为了增长。“我们过去四年一直保持100%以上的增长速度。”王汉华表示这是他们对业务增速的预期底线，如果不能逐年翻倍，是“不可接受”的。100%也是电子商务的行业增速。艾瑞咨询数据显示，2009年中国网络购物交易规模同比增长105.2%至2630亿元，2010年第二季度同比增长97.5%至1112.3亿元。

　　尽管爆发明显，电子商务在中国仍处在非常初期。2009年，网络购物仅占中国社会消费品零售总额的2.1%，美国和韩国分别是4.1%和10%以上；中美两国网络购物人数在网民中占比则分别为28.1%和67%。数据驱动的亚马逊当然知道这些数字意味着怎样的差距和潜力：即便现在中国只有28.1%的网民网上购物，也是一亿人的规模，接近整个日本的人口。

　　从2004年收购卓越到2008年10月完成从卓越系统向亚马逊系统的切换，这段转型期卓越亚马逊更多是在适应亚马逊的理念、要求和系统。当系统切换完成，尤其是完全以亚马逊标准建好成都等地的运营中心后，亚马逊对中国市场的决心和市场时机都已成熟，卓越亚马逊开始真正发力。“在中国扩张的决策由CEO贝索斯(Jeff Bezos)和亚马逊管理层决定。我们对去年在中国的增长很满意，决定加大投入。”亚马逊全球高级副总裁马克·奥尼多(Marc Onetto)对《环球企业家》表示。

　　因此，当王汉华报出一个自认为很激进的2010年预算时，贝索斯轻易将其翻倍。这些钱大部分都将投入中长期发展中，但王汉华很难做出五年规划：“我们曾做过预测，但都被增长证明是错误的。现在业务增速保持在100%以上，如果市场环境变化，为什么不是200%、300%？”在疾变的环境中，卓越亚马逊把业务和思路简单化而非复杂化：“每个国家的消费者及其文化都不一样，但更多选品、更低价格、更快送达、更好服务的需求是不变的。”这是亚马逊应对所有发展问题的标准答案，也是其所有投资的方向。

　　自1999年先驱8848开启中国电子商务大门后，十年发展已到战国时代，各大电子商务公司都在厉兵秣马，希望将来能在混战中胜出。卓越亚马逊没有赢得开局，但他们一如既往地用短跑与长跑表示自己的信心：“在中国别跟我谈短跑，100米我赛不过，但玩马拉松可不一定。”卓越亚马逊副总裁郭朝晖对《环球企业家》表示。“我们有全球的资源来支持中国市场，中国也在支持全球，这个互动是别人没有的。”

　　独家武器

　　从卓越亚马逊武汉运营中心总经理黄巍的办公室望下去，可以清晰地看到收货区、存储区，以及各种线条划分开的人流、物流和车流的情况，就像站在安全岛上的交警能一目了然地看出交通是否拥堵。

　　这种特殊布局设计只是卓越亚马逊运营中心无数秘诀中的一个。数据驱动的IT系统才是亚马逊最主要的竞争壁垒之一。以出库前最耗时和最易出错的拣货环节为例，其拣货员所走的都是经过系统计算费时最短的完美路线，上货时不同种类货品混放的“随机摆放”也极大降低了分拣出错的概率。此外，包装时采用塑料袋还是纸箱都由系统直接建议，无需人为判断。

　　郭朝晖表示，亚马逊的核心竞争力是电子商务的整体系统，既包括前台页面、导购和促销，也包括后台采购管理、物流配送等。“这几个系统整合在一起就像机器人。电子商务公司的外表都差不多，但关键在‘大脑’。‘大脑’又在于它的逻辑，即怎么围绕你的客户体验通过数据计算提供解决方案。”

　　卓越亚马逊的工作就是在理解亚马逊在美国和全球的逻辑后，使其变成适应中国的自己的逻辑。为理解全球逻辑，郭朝晖专程去了三四次美国，有过两位导师。黄巍也先后去了四次美国、两次日本，还在德国待了一个月。其中，日本是亚马逊极少数真正使用货到付款系统的国家；德国莱锡比运营中心与中国的最接近：土地和劳动力相对便宜，大量使用人力，而且有与中国发票很像的单据打印系统。

　　虽然卓越亚马逊现在很多工作使用的都是基于数据的解决方案，目前仍无法将亚马逊IT系统的全部功能发挥出来。2008年系统切换时，很多无法在中国使用的功能被暂时舍弃，现在，卓越亚马逊正在将其逐步捡回。

　　比如，2008年之前，它并不记录每件商品的尺寸和重量，因为不知道这有什么用。但在美国这是非常成熟的一个体系，甚至在商品入库前就测量好。这些看似无用的数据经过系统处理，可以清楚显示出货架利用率、是否接近爆仓(即装满整个仓库)、多余空间在什么地方等。这样运营中心就有很大调度余地：假如苏州百货存量达到峰值，就可将采购的部分商品送到仍有余地的广州存储，然后让原本由苏州覆盖的地区从广州直接调货。这样虽然可能导致发货速度变慢一些，但显然好于因为商品无法入库而无法销售的情况。

　　在其他公司的仓储、物流中心，最常见的是将商品简单分为图书音像、百货和大家电等。但美国亚马逊按商品体积大小分类，因为这是与存储和物流最直接相关的属性，按种类分反而会使系统中的很多优化算法得不到发挥。一个简单例子是，美国亚马逊的系统在知道商品尺寸和货架大小深度后，能计算出不同货架区域的占用率，并在上货时推荐工作人员将商品摆放到相对空余的货架区域。这种智能推荐摆放空间与拣货时的最佳路线一样，逻辑都在于减少走路和寻找的时间，提高效率。

　　不但竞争对手难以复制这套强大的IT系统，卓越亚马逊自己要完全驾驭也颇费精力。2008年是黄巍最忙碌的一年，他一人负责将北京、苏州和广州三地运营中心的系统从卓越的切换到亚马逊的。这是一段非常痛苦的经历，黄一边要让国内同事理解为什么对功能做出这样那样的取舍，一边要填补美国逻辑和中国逻辑间的鸿沟。这种填补意味着黄巍在一些重大问题上，首先要让国外负责写系统程序的同事理解中国的本土特色和为之做修改的意义，然后提出解决自己的逻辑和方案，这样对方才能判断能否做到。

　　但卓越亚马逊并非只做一些填补沟壑的工作。“我们在亚马逊的IT团队中很受欢迎，因为我们提出的很多概念是他们没有想到的。”黄巍不无骄傲地对《环球企业家》说。

　　比如，美国因为有渗透全国的UPS和FedEx，亚马逊只需将库房逻辑做到最强大，至于送达消费者手中的“最后一公里”问题完全由物流公司解决，通常是从任意一地的库房向全美发货。但在中国，卓越亚马逊必须在不同库房间调拨，并与50多家在不同地区有优势的物流公司合作，才能纵向深入并保持送货速度。经过五年发展，现在卓越亚马逊的系统已完全理清了这种中国逻辑，并且美国也开始学习这种按地区外包的模式——如有纽约客户购物，他们不再直接从某个遥远的运营中心发货，而是找纽约当地的配送商，事先将商品调拨到对方的库房存储，等客户下单时直接发货，这样就可以实现原先无法做到的同城同日送达。