YouTube创始人陈士骏：eBay岁月我们是螺丝钉

eBay 首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）站在大会议室的中央，和我们这些老 PayPal 人第一次见面。“我很高兴两家公司真的成为一家，其实 eBay 和 PayPal 已经合作了很久，希望大家在以后的工作中都会感到愉快。”她轻快地说着，笑容可掬。

但第二天，我们的创始人之一、首席执行官彼得·蒂尔就离职了。所以，被 eBay 收购这件事，在 PayPal 人的心里，从一开始就有了个疙瘩。

2002年 7 月，在 PayPal 上市 5 个月之后，eBay 迅速决定收购 PayPal，大致溢价8%。那时候，电子商务呈现出 eBay 一家独大的架势。作为支付企业的 PayPal 和 eBay 的相互依存度太高，如果说 eBay 上的交易 70% 都是通过 PayPal 进行，那么在 PayPal 上经手的交易有多少来自 eBay，这个比例恐怕更加惊人。

收购是很自然的事情，只是作为普通工程师的我，没想到那么多人都会走。接下来差不多 6 个月的时间里，首席技术官麦克斯·拉夫琴走了，首席运营官大卫·萨克斯走了，副总裁里德·霍夫曼走了，很多人都选择了离职，老 PayPal 的核心管理层都走掉了，他们有的去做投资人，有的就创业去了。

时至今日，eBay 收购 PayPal 都被电子商务业界看做是经典的案例之一，因为两家公司的业务太互补了。但是，如果没有身在其中，又怎能知道两家公司的整合给员工带来了怎样的心理冲击呢？到底什么样的收购能算得上是一次成功的收购？我很庆幸自己终于能经历一次成功的收购，但那是 2006 年的事情了。

随着 PayPal 原有管理层的离去，eBay 派驻的管理层陆续上马，包括新的首席执行官、首席技术官，高级管理层都换成了 eBay 的人。同时到来的还有五六个项目经理，但是在管理层之下，大量的工程师、设计师和基层员工都还是 PayPal 的“老”人。我们基本上还是跟原来的同事一起工作，但是要接受 eBay 式的管理方式。

我准备听天由命，看看新来的管理层准备安排我做些什么。其实当时很多工程师都是这种心态，而很快，我们就感受到了 eBay 雷厉风行的管理风格。

eBay 将这种管理模式称为“列车出发”。既然是列车，那么就会有一个时刻表，这代表着公司项目管理的进度。举个例子，eBay 每三个星期就要安排一趟“列车”出发，“我们这一趟列车需要一个产品经理、三个工程师、两个设计师”。于是，产品部门、工程师部门和设计部门就协调出这么六个人手来，在三个星期内将产品新功能做出来。而在这个过程中，工程师或者是设计师个人的意见并不是特别重要，他们也很容易被替换。如果其中某个工程师生病了，或者是临时有什么变化，或者对产品定位有什么不认同，让管理者觉得不合适，那么他很快会被换掉，“不管用谁，我们要一个产品经理、三个工程师、两个设计师，如果你有问题，那么换别人”，反正，无论如何，项目的进度不会因为人而改变，列车必须准点出发！eBay 的管理风格常常给我这样的感觉，如果 eBay 是辆汽车，那么我们只是螺丝钉；如果 eBay 是家工厂，那么我们只是流水线上的劳工。

eBay 的管理风格跟老 PayPal 尤其是 PayPal 初期的管理方式迥异，最明显的区别是，工程师丧失了“话语权”，大家不能再随便喊一声“我觉得应该再加一个功能，我觉得如何如何了”，只是听上面的调遣，如果这种管理模式长期持续下去，工程师们也会因为觉得没意思而慢慢变懒。

公司的运行效率以及对每个人想法的公平尊重，这也许是公司管理当中永远需要做好的平衡。

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