柳传志：联想翻身仗的台前幕后

　　2008年底的那场金融危机给联想集团带来了深重的伤痛。连续两个季度出现巨额亏损，关于联想并购IBM的决策是否正确的质疑接踵而来……

　　短短一年间，联想集团打了一场漂亮的翻身仗。2010年一季报显示，联想全球市场份额首次突破10%。更值得一提的是联想移动互联网战略获得市场肯定，首部3G智能手机“乐phone”销售情况良好。

　　上周，联想集团创办人暨董事局主席柳传志出现在“沪港绿色科技合作与发展机遇论坛上”，详细透露了联想国际化战略的“得与失”。

　　为什么会出现大幅亏损？

　　2008年第四季度联想亏损9100万美元，2009年第一季度亏损7600亿美元，醒目的绿色数字让柳传志陷入深思，究竟是什么原因导致这样大规模的亏损？当初被称为“蛇吞象”的并购IBM计划真的错了吗？

　　柳传志说，并购IBM之路充满了惊险。2004年底，柳传志正在北大光华给当时的EMBA学员上课，他向学员调查道：“有多少人认为联想的并购能够成功？”现场的99名学员中仅有3个人举手赞同，其中2个人还是联想公司的。

　　这样的疑问在联想公司中也不绝于耳。

　　有人问，“如果THINK PAD真的好，为什么IBM要卖呢？”柳传志回答，IBM出售PC业务于其整体转型有关系，西方人卖电脑就好比“穿西装卖油条”，肯定不合适。而我们做电脑业务，就是“拧毛巾”，总有办法拧出水来。

　　也有人问：“联想收购IBM后，THINK PAD还是国际品牌吗？会不会就此失去国际市场？”柳传志说，这的确是一个问题，为此联想专门聘请了顾问公司，得到的建议是“一定要把联想变成一家国际公司”，这就有了后来的“联想更换英语标识，联想变成美国、中国双总部”的故事。并购后的IBM依然采用原来以美国人为主的销售团队，2000名销售人员依次到大客户出游说，结果除了美国政府之外，其余大部分客户都得到了保留。

　　柳传志总结道：“收购IBM PC业务，我们最大的收获是得到了THINK这个品牌！”为了这个品牌，IBM曾经花费了10亿美元的投入。台湾不少电脑企业在技术和管理上的实力很强，但最终沦为代工企业，赚取极其微薄的收入，这不是联想的国际化之路。“当初我们的合同写清楚，THINK终身归联想所有，IBM可以陪伴我们5年，事实上到了并购3年以后，我们主动把IBM标志从笔记本上取了下来，换上了值得中国人骄傲的lenovo。”

　　柳传志用一串数字来说明这次并购的成果。2004财年尚未并购时，联想营业额为29亿美元，到了2007年这一数字猛增到169亿美元。2004年净利润为1.4亿美元，到了2007年增长到4.84亿美元。2004年联想国际占有率2.4%，到了2007年这一数字上升到7.7%。

　　然而，市场总是充满波澜和惊险，联想的并购之路也不会一帆风顺。

　　2008年的一场金融危机让并购产生的一系列隐患暴露出来。亏损、裁员、换帅，接踵而来。到底是金融危机打垮了联想？还是管理问题累积导致的结果？

　　为了搞清这些问题，曾经一手创办了联想的柳传志重新回到了管理的最高位置。经过一番分析，他得出了这样的结论：“金融危机是导火索，管理是实质问题。”“是职业经理人的短视造成的。”“最终是因为对行业规律的了解不深刻。”

　　怎样打场漂亮的翻身仗？

　　柳传志告诉记者，金融危机对商业市场的打击非常严重。不少企业受到危机的影响，缩减了购买电脑的计划。这逼着联想，特别是新收购的THINK品牌向个人电脑市场转型。在国内市场上，联想电脑一直是两条腿走路，个人和商用电脑一齐发展，受影响不大。但是对于THINK来说，过去很少涉及消费品市场，当商用市场急剧萎缩的时候，就应该破釜沉舟，立即制定新的战略，进军个人电脑市场。遗憾的是，当时的管理层出于短视和一些个人原因，没能做出正确的抉择。

　　柳传志掷地有声地说：“一个公司的癌症就是宗派问题。最怕出现的现象是领导嘴里讲的冠冕堂皇，心里想的不一样。”

　　明明有光明的前景，为什么当时的管理层不愿进行投入和转型呢？柳传志进行了一番深刻的剖析，企业要转型，必须要进行巨大的投入。THINK一直以来都是服务于商业客户的，模式是根据客户的需要进行定制，这是一种拉动式的商业模式。而消费类产品是推动式的商业模式，必须在IT系统和市场营销上进行投入。据估算，3年投入要达到7.5亿美元之多，这些投入必须从公司的利润部分中提取。但是对于管理层个人来说，涉及的问题是“更高的利润率能够让期权兑现出更好的价值。”

　　当看到了这些问题后，柳传志做了一个对于联想至关重要的决定。2009年2月2日，杨元庆由董事局主席改任CEO，柳传志重新出任董事局主席。这时候，为了鼓舞士气，也为了唤回外界对于联想的信心，尽管对于未来市场心里还有些悬，柳传志依然对媒体发布了一个令人振奋的规划，“2009年一定扭亏。”

　　事实证明，柳传志的重新出山对于联想意义重大。就在不久前，联想集团公布了令人满意的业绩。截至2010年6月30日的第一季度业绩。第一财季内，联想的全球市场份额首次达到两位数，为10.2%。现金储备为22亿美元，智能手机乐Phone在推出一个半月后销量超过十万部。联想全球个人电脑销量同比上升48.1%，集团综合销售额同比增长49.6%至51亿美元。CEO杨元庆表示，市场份额提升到两位数是年初制定的全年目标，目前已实现。

　　危机后最大的收获？

　　不经历风雨，怎么见彩虹？关键是如何从危机中成长，如何从危机中摸清行业的规律。对于联想的未来，柳传志充满了信心。他相信，经历了金融危机洗礼后的联想将更加强壮，更加灵活。

　　“我们为什么能化解危机，成为战略转折点？”柳传志开始从危机中提炼经验。

　　他告诉记者，“我们能够化解危机的一个重要原因就是对行业的深刻认识。”一般的传统行业没有长远的眼光，就是温水煮青蛙，而高科技企业如果不能按照3——5年之后的市场进行战略规划，就会猝死。

　　对于市场的敏锐判断和超强的执行力是联想生存的基础。

　　柳传志举例说，在1990年代，政府为了保护民族工业，也就是当时的国有企业“长城公司”采用了高关税，用批文限制国外企业进入的非市场化做法。保护的结果是限制了各行各业对于电脑的使用。后来，这些保护政策陆续撤除，关税从100%下降到10%，IBM、康柏等国外企业大规模进行中国市场，中国民族企业由于没有准备，被打得溃不成军。记得最清楚的是1993年，仅仅一年时间，长城品牌灰飞烟灭。

　　“联想当时也退出了品牌大战，专做别人的代理。”不过，站在幕后从来不是联想的目标。暂时的收缩只是为了跳得更高。“我们下决心找自己的不足，下决心对公司进行改组。”我们发现，电脑市场是“新鲜水果，是海鲜，最摆不起。”电子元器件价格的转瞬即变，进货多了，库存时间长就可能要了企业的命。“缩短库存周期和进货准确是关键。”这就需要供应链的高度现代化。因此，联想对于供应链的投入特别重视，在经销商管理和库存控制在业界领先。

　　这让联想打响了重新崛起的关键一仗。1996年，联想连续6次降价，媒体惊呼“联想”不行了，但是这一仗的结果是国外品牌由于总部在外，来不及反应，猝不及防。很快失去了市场上的优势地位。

　　“不管在什么行业中生存都必须要对这个行业有着深刻的理解。”多年的市场征战，让柳传志得出了这样的宝贵经验。电脑技术上，国内企业和国外品牌相比差了一大截，怎样追上领先者？柳传志决定向彩电行业学习，走中国特色的技术之路。索尼、松下等日本品牌一直在市场上占据优势地位，但是他们对中国市场的理解不够。日本电网电压比较稳定，电视机中的电源部分不需要做太多的考虑，可是在中国市场各个地区电压不同，本土彩电企业对电源部分略加改动，效果很好。高频部分同样如此，在日本，电视台发射信息大，其彩电高频部分做的不是很强，拿到中国市场来就不太适应。而本土企业经过了一些小小的改动，获得了良好的收获。

　　如今，一直在电脑市场上叱咤的联想又将目光投入了移动互联网领域。连续推出了新一代移动互联网终端产品：智能本Skylight、智能手机乐phone和的双模笔记本电脑ideapad U1。小型化和低功耗的计算和3G通讯芯片，使这些产品可以在网络应用方面大显身手，这正是联想通过几年技术准备后的又一次爆发。

　　柳传志语录：

　　——西方人管理的文化是绅士文化，CEO定指标，下级表示同意，这是一种“尊重”。到年底，下级完不成指标也不惩罚，这是一种“宽容”。我们倡导的文化是“实事求是，”开会迟到一分钟就要罚站一分钟，承诺了就要兑现。

　　——公司的癌症是宗派问题。每个领导表面上说得冠冕堂皇，其实心里想得不一样。