耿增强：三驾马车 驱动红旗Linux
时间：2008-04-23 来源：linux论坛
【IT168 独家】开放源码是个烫山芋，想吃却不是容易的事情。在开源软件没有大范围推广应用之前，大家首先应该想办法解决采取怎样的商业模式问题。否则，开源软件将永远成不了气候，也丝毫无法撼动微软的垄断。天下没有免费的午餐，对于各别业者，在投入于开放源码之前，要深思熟虑，如何做才能有自己的商业模式?如何将门槛提高让它人畏难而裹足不前?带着这些个问题，我们IT168开始了本次大型调查走访的第四站：中科红旗。
耿增强：红旗的产品线一直是很清晰的，服务器是我们最大的收入来源。红旗定位很集中，集中在操作系统，我们不做office，我们不做别的应用，我们就做操作系统。那么操作系统是我们的核心竞争力。
互操作系统包括三大产品线：服务器、桌面、移动及嵌入式。
在服务器领域，我们已经做到国内第一。因为红旗服务器产品有他独特的优势，红旗是唯一一个全球厂商认证的本地的linux厂商，是世界第三家获得，其他的厂商都没有证，这样一种认证支持保证了国际产品上的大型的应用，这是一个前提条件，因此我们在本地服务器厂商里面一直拥有一个独特的地位。客户往往会选择我们，再加上我们第一产品可以做到跟国外是一样好的，这种兼容性对产品支持是一样的。
第二在中国本地我们拥有最大的知识团队，我们有200人，相比其他厂商的来说 ，我们最大。单论人数，我们占很大的优势。而服务尤其对大型企业来说，你的服务总是要靠人的对不对，没有人谈服务那是空的，就3个人，那大企业他敢用吗，肯定不敢用！
所以第一你产品足够好，第二本地的服务知识方面显然拥有这个优势的，第三再加上你的价格又是有竞争力的，这时你觉得客户有什么理由不去选择我们。所以这几点对客户来说你能消除他的顾虑，你能够向他承诺你服务器的稳定，然后在他需要的时候你能够出现在他的面前，这个就是红旗核心价值的存在了，所以为什么红旗能够持续在中国第一。
至于我们在本地这种局部区域优势是比较强的，你要换一个全球市场，那要大很多，但要论中国，我无论从人数还是市场份额来讲我们都大，那对于专卖来讲，我们的专卖从2002年开始，出口量每年都是世界第一，这个原因坦白讲跟中国市场大有关系，换到别的国家你做不到。
另外与我们在我们的桌面持续的投入有关系，有些linux厂商可能觉得在linux桌面赚不到钱啊，可能就不投了，发展的慢，但红旗一直是把桌面当作是一种战略在做，不是说我要做桌面上获得多大的营收，而是我们认为桌面一定是linux最终获得最大成功的一个关键点所在，这个桌面一直在做，而且大家从桌面认识了红旗的服务器和别的这种产品，他是有一个品牌的带动和宣传作用在里面，所以我们对桌面是持续投入的，再加上获取全球最多的这种OEM的订单，所以我们说我们是OEM里最大。
另外在政府领域，基本上90%都是红旗的linux系统，那么在这个领域获得的利润也最多，那企业中的应用像银行终端我们也有很好的案例，还有教育里面也都用我们的桌面，那这样的话一方面这种优势还是非常明显的，桌面这方面我们一直领先优势比较大，服务器领先就是说是第一，但跟第二差距很有限，但在桌面领域我们就跟第二领先差距很大，那在移动这一领域我们现在是获得了世界上最多的订单，就是Mid最多的订单，出货的时候可以看到街道两端全都是红旗，因为我们走的比较早，我们两年前就开始做mid，我们做了两年了，别的厂商才做了半年，那我们成熟度最高，能保证厂商最快出货，这点造成我们知名度。这样我们在mid甚至在世界上都是领先的，这个我觉得红旗的价值点还是很清晰的，我们就做操作系统，专注于操作系统，那么在三个领域里都有自己独特的地方。
记者：我想问您个个人的问题，因为您本身是技术出身的，做的又是Linux开源，我想问从您个人角度来讲是支持开源还是闭源？
耿增强：当然支持开源，如果支持闭源应该到闭源公司去工作对不对？
其实最初的话，作为一个技术人员，我第一次接触Linux也记得特别清楚，当第一次了解GPLV那种精神的时候，肯定是会被感染的。那种时候就是感到软件还有这样的一种方式，就是大家一块来贡献，然后一块来受益。研发人员可能会能够得到一个激励，其实某种程度上其实无论是谁大家都是愿意。
如果不是说这种生活压力很大，时间技术不够等等，其实都愿意参与到这里面去，我觉得开源工作就像是一种公共事业一样，他不应该是为一种商业利益而存在的，大家都会去贡献，一块去分享成果，就像一个公共事业，那样的话目标比较纯粹，又有那种自豪感，其实挺好的。
另外就是说，开放这一点是大势所趋，当你了解那些东西，你会感到他肯定会改变这个领域，最终的话很多东西都会因为他而改变的。事实也会验证，到现在为止，开源的脚步一直是越变越大，就算面临世界上最大的竞争对手又如何，谁也拿他没办法，而且更多的成员加入到成员行列中，开放在改变整个软件业改变游戏规则。
记者：作为一个软件开发者，作为一个程序员的话，他可能会有种担心，就说我想开源，让更多人参与进来让更多人帮我完善这个软件。但是我如果开源了，又会有种担心，因为我规模很小，开源后，别人都不去买我的软件，或者被竞争对手直接复制了。请问您有没有什么好办法解决这种问题？
耿增强：其实是这样的，自由软件不一定是开源的。可能有大部分用户他用了但他不付费，但是也有一部分的确是付费的。我们也看到这样的故事，对吧？
那么关键看你的市场占有率如何，那部分比例虽然很小，但是那部分付费用户已经足够支持他了。其实，从这种角度来讲的话，对公司不足以的，但对个人来讲其实应该来说是足够的。这种时候，个人应该去多想一想，多从一些新的模式角度出发去解决问题。坦白讲，我认为如果一个软件市场占有率够高，他就一定有他盈利的方法。他不一定要通过利润本身来盈利，他可以通过别的东西来盈利，只要你市场占有率够高，你一定有方法去盈利，这一直是我坚信的一点，所以我觉得这不应该是一个问题。
如果说付费方不够，只能说用的人还不够多，因为很多用户在用的时候，不是说完全免费用了，什么贡献都没有。有时给作者提供一些建议等等，都是在帮助这个作者，都是让他把这个产品做的更加完善，然后让他获得更大的效益，没有说大家都不愿意付费吧，他觉得钱不够的时候，很多时候，不是用户不愿付费，而是说付费太麻烦，用户还要跑趟邮局去汇那几十块钱，当现在网上付费越来越简单的时候，你通过信用卡直接就付了，我觉得会有更多的人愿意付费的，只要你钱不高，比如说你10块钱，大家不会很在意那10块钱的，只要他的软件足够好的时候。你如果一点，就能连到一个银行网站去，输一下卡就可以付了的话，做到这种简单地步的话，就会有更多的人来付。
所以我觉得很多时候要从不同角度想办法。
记者：开源软件优缺点都已经谈过了，媒体其实一直在夸，事实也已经认可了，但是我们需要考虑一下为什么linux的普及率特别是在桌面这块一直是比较弱，市场占有率非常低，就比如说，我在海龙看到电脑预装linux，可别人把这电脑买回去后，他立马把linux卸掉装上windows，你怎么看待这个问题？
耿增强：这个领域为什么一直没有得到突破，坦白地讲这种困难是生态环境造成的。比如你用了Linux以后发现原来在Windows上运行的那些软件都不能用了。我喜欢玩一个小游戏，我喜欢股票软件，结果发现什么都不能用了！什么都不能跑了！用户当然不会喜欢这个系统了，因为桌面这个东西它是一个通用的，各个应用都要跑，个人用户已经习惯了都要能跑的系统了。如果不能跑，个人用户就会有这种抱怨存在。
Linux桌面发展的要比linux服务器要慢，其根本原因我认为是在于市场环境。服务器市场环境不错，像数据库，中间件这些在linux服务器中都得到很好的应用了。可是在桌面领域，各种各样的应用非常的多，硬件也是非常多的，在这里要打造一个好的生态环境相对比较困难，这是一个鸡生蛋蛋生鸡的问题。
有很多的时候你得有这个市场，你的先让人家厂商看，厂商才会去支持，你不能说我linux好，你来支持我吧，对于任何一个厂商来说，他的投入一定考虑回报，他的回报在哪里，你不解决这个问题他不会去支持linux，所以国家计委其实也想了一些办法去提供方便，去促使厂商去支持。但是就支持而言是一个长期的投入，不会说我这个版本投入了，我下个版本就不投入了。他一定是长期性的，要形成产品线一样的，这种时候厂商往往都是需要比较慎重，比较仔细，当他投入之后没有看到回报，他的投入就不能被持续，就又中断了。
所以linux桌面应该说还是应在市场领域进行突破，你一定要让厂商看到这种市场看到回报，这是最根本的解决之道。
记者：我们都知道开源免费，开源软件他本身是不卖钱的，更多的大家可能会指望靠服务去赚钱，但国内服务给用户实际上感觉并不是很好，用户更多的担心来源于开源软件获得技术支持很有限，我想问下中国红旗在技术支持这方面怎么处理的？
耿增强：这恰恰是像红旗这样的商业linux公司的价值点所在。
如果说客户用开源的东西已经很好了，什么问题都没有，那么商业linux公司就不需要存在了。正因为客户有这样的困惑，我找谁，我怎样才能获得及时的支持，我的关键业务在上面不能停顿，那这个服务风险，服务保障是谁来做？这就是商业linux公司的价值，这就是我们在做这件事情。那像中国邮政这样上万台服务器，他就是7x24不能停，一样做到，这就恰恰是我们该做的事情，也是我们核心的价值。
虽然我们这销售的时候仍然在用传统的方式，中国传统的就是大家能接受的这种产品家族的方式销售，但本质上讲我们在提供一个具有商业品质保证的产品，并且提供一个能够满足用户需求的商业级别的服务保障的支持，这个是我们商业收入的一个来源。
记者：中国早期有4家企业在做Linux,如TurboLinux、Xteam Linux(冲浪)、BluePoint(蓝点)还有你们，但能存活到现在的却没有几家!大部分被淘汰出局?红旗最终能够生存下来，并且获胜是因为什么？
耿增强：2000年时大家都是同时起步，当时有4家。同时起步，为什么红旗火到今天而别人没有火到今天？背后的原因就是红旗他几方面全得了，造成了他今天这个结果，那别的厂商他有时候就缺了一块。
举个例子。比如蓝点，他当时是第一个在国外上市的对吧，他当时也是非常引人关注的但他最终也没有存活下来。我认为有好几个原因。我对蓝点的情况也有适当的了解，因为红旗一创立我就在。
红旗的背景首先就不一样，我们是中科院和信产部联合投资的。红旗开始的基础就比较好，背景强，技术很好，资金实力也比较强，一开始规模也比较大。刚一成立就迅速的达到100人，当时我们的规模比别人都大，红旗能够拿着优惠出北京，当初就像别人说的红旗有点像国家队一样。
我们承担了历届历次国家这种大的项目，我们都会承担其中的一块，这样降低了红旗的成本。
但是蓝点没有这个优势，他从开始一直是在深圳，而且蓝点的方向变化太快。他最初做了做桌面，然后一上市以后他马上转型开始做嵌入式，嵌入式没有成功。他上市不算那种真正的上市。我记得是在最小的一个板，得到启动资金，别的他没得到。当他这笔启动资金花完，别的资金又进不来的时候，就很快就不行了。
红旗跟他们不太一样，一开始就是三条线：桌面、服务器、嵌入式。一开始就是在做，我们并没有说废掉一条线或只做一条线，红旗没有那么做。
而蓝点是来回变，开始做桌面后来做嵌入式，一旦嵌入式没成功，整个就不行了。
而红旗是东方不亮西方亮，红旗他是几个条件造成了他活的时间最长，所以就活下来了。我们也没有犯太大的错误，几条线线都没有犯太大的错误，如果轻易的说我们只做一个领域也许我们也会遇到危险，或者说我们背景不够深厚的话也有可能出现问题，因为红旗实力都很强，红旗一开始就达到100人了，而且在整个国内都很强，各部门经理全都是从外企过来的，都很有经验。
一种资源，无论是自身的资源还是补充的资源，他资源比较丰富，所以使得红旗生命力自然比较旺盛一些。而其他厂商这些点都不太具备，TurboLinux被理解为典型的外企，其实他是比较可惜的，他做的挺好的，比我们大，他可能是自身的原因比较多一些，然后内因比较多一些，最后可能市场上也没有获得一些大客户、大单子，竞争的时候数比较大的受抨击了，后来发展就不太好。所以我觉得每个厂商都有自己的原因，红旗之所以能够变得比较好的话原因也是挺多的，就几个方面刚好红旗全部具备。
记者：刚才你说了你区别于国内一些厂商的优势，我可不可以这样理解，就是你们的最大优势来自于你们的背景，来自于政府的支持，同时印证了一句话：开源企业因为政府支持而存活？
耿增强：那倒不是，我觉得其实是这样的，是分阶段的.在开源企业才初期的时候，没有人能盈利。这点是实事求是，生态环境很差，整个市场价格极低，特别低的价格竞争，这种时候没有生存能力，这种时候你要靠什么，自己资金力量够强才能活，否则就只有下来。所以说谁资金力量强谁就能活到最后，直到很多人退出，生态环境变好，价格也上来了，开始盈利了，2004年的时候，我们自己的主营业务就开始打平扭亏盈利了，那么到现在我们已经连续4年盈利了，
这是靠自己的力量，你不可能说前面政府扶你一把后面还扶着你走。
下一个，其实红旗我们融资力量够强，我们在中间阶段及时的获得了几笔融资，这个就不是政府的了，这都是靠你自身的这种良性循环，你的品牌比较好，那风险投资进来，我们中间风险投资其实是起到一个相当大的作用，就是说你整个公司运营，一定要有计划的有预见性的，及时去把资金解决掉，要不然到市场中再去解决肯定是来不及。
记者：您刚才回答提问提到你可以一部分做开源一部分做闭源来保证自己的利益和价值，可这样的话你会不会有违那种开源精神。
耿增强：当我讲这句话的时候，我是站在商业公司的角度来讲。现在我讲那句话的时候，我是站在个人的角度来讲，就说从我工作角度讲，我要领导整个海外事业部，如何去盈利，在这种时候我一定会选择最适当的模式去做，我不觉得那种方式就违背了开源精神。
坦白讲我觉得开源跟闭源不是说不相容的，他可以转换，我觉得大家有时候不要走极端，就是说开源我一切都要开源，到后来很可能很多基础性的东西是开源的，个性化的东西你可以有创作的余地，你可以有自己的权利等等。
我觉得那是混元模式就是一种组合的模式，不是非此即彼。我觉得，很多现实都不是这样，我们不需要去走极端，如果这个闭源的东西是你自己的劳动做出来的，那你有权利给别人，你也有权利去为你的劳力获得收入，这个并不是一个道德问题，这也是无可厚非的一个东西，你只要说不要利用这个垄断地位去做不公平的事情，那就没有问题，开源这是一个大势所趋，这一点一直是这样的。
所以我觉得以后很可能大家在价值点上都需要因为开源的应用而发生变化，越来越多的东西变成开源的了，你不能通过保护源代码保护你的东西的时候，你到底通过什么来保护？这个是需要大家来考虑的问题。
所以开源是加速了这种转变，商业模式一定要顺应这种方式。你要逆着这种方式，假如说阻止这种东西是不可能的，将来就是open，这一点从来没有被阻止过，也不会被阻止。所以这点必须顺应，只不过在不同阶段你应选择最适当的方式。比如在目前阶段你可以一部分闭源一部分开源，这个阶段最符合当前这种形式，你就可以去做，比如未来全部开源，你就全部开源好了，不是一个一成不变的东西，没有一个东西是一成不变的，关键是看你选择当前阶段最适当的东西就行。
记者：您刚说了你个人观点对开源和闭源的，我想问你对自由和开源的观点，就是你觉得自由是根本开源是形式呢，还是？
耿增强：我觉得自由是最重要的，因为开源是保障自由的一个必要形式。但是开源仅仅是开源未必能完全保证这种自由。
所以说自由是最根本的目标，当初对开源就有争议，是叫自由软件还是开源软件，很多人不同意叫opensource。OSS就不同意这种说法，因为open source这个定义太窄了，仅仅opensource我不让你改一样不是自由的，这不应当算作开源软件里。但是opensource这个词给他个误解好像开源就叫open，所以平时大家都主张说还是应该叫freesource。而这个free是自由的意思，而不是免费的意思，所以自由绝对是根本，失去了自由开源就没有意义了，开源干嘛？只是让人家看一眼，要微软说我让你把这代码看一眼，有什么意义！就是说让大家看看解决一下有没有后门，还有什么意义，但是你没有给人家自由，你还是私有的，所以那不是一种open的方式，open呢，你就要真正的open。
记者：有个我个人很感兴趣的问题，就是红旗当时为何要做Linux，为何创立公司的时候就是要做Linux而没有选择做别的？是先有产品后有企业？还是先有企业后有产品？
耿增强：你这个问题问到了，我们是先有了Linux之后创建的红旗。
我们不是先创建的红旗后再去想我们做的产品。我们原来是第一工商部一个大的实验室，这个实验室主要做Unix。因为我们导师宋老师，他创建的红旗，他是Unix国内先驱，Unix源代码都是他分析的等等。整个实验室都是做Unix，后来由Unix很自然就去做Linux，这个实验室已经做了很多Linux工作了，后来宋老师说我们应该发行一个产品而不是光做一些技术点，最后我们就去做了红旗1.0。
当时红旗1.0花了几个月做完，当时我还是开发者，经常加班做，做完以后当初是软件所、康柏、方正三家联合发布的。一开始声势就比较大，因为第一次是几个这么大的集团联合发布一个源代码，当时就取名红旗音速1.0。
红旗音速1.0出来以后风险投资才开始进入了，才成立了红旗，是先有产品后有公司，不是我先有公司然后在选择做什么领域。如果没Linux就不会成立红旗的，因为红旗的成立不是为了赚钱，不是说我看什么赚钱我做什么，要想赚钱我做房地产，不是这样的，是为了做Linux才创立的红旗，目标就是做Linux。
记者：那红旗从创立到现在，有没有最困难的时候，是什么样的情况？
耿增强：有，就是前期不盈利，然后这个资本又不够，这个时候是最痛苦。你想发展你又没有足够资本同时市场盈收又不够的时候，那个时候是最艰难的。
坦白讲也有工资发不出来的情况，也遇到过，那是恐怕是我们最困难的时期了，但那时候好在最终公司的管理层还是把这个问题解决掉了，新的资金进入，之后就越干越好。
所以我觉得前期你能不能顶得住才是最关键的，一个新兴行业的前期一定会是过度竞争，而且市场又太小，最终肯定是很多企业死掉，然后情况才会变好，那个阶段就看你能不能撑得住。
记者：红旗现在是一个什么样的规模？独有的自己的项目技术是什么样的情况呢？
耿增强：200人规模，技术人员占的比重是60%-70%，现在一个相对下降一些，因为可能市场的力量会更加强一些，
记者：作为一个商业化的开源企业，他如果要成功的话需要具备哪几个条件？
耿增强：从几个点来看：
第一，他要有核心竞争力，这个核心竞争力也就是说技术上他需要有自己的一些强项，这个强项是能够被他的客户或者被他的目标市场认可的，用户愿意为此付费。
第二，他要有个好的商业模式，商业模式这点必须是被仔细思考的，一开始选择一个合适的商业模式的话，这个生意才能被持续下去，要不然的话，中间可能遇到一些严重的问题，那么选择你的合作伙伴，选择你的客户，这些点的话我觉得都是比较关键，对一个新的开源公司来说，他前期资本的力量最好不要太小，否则他会遇到问题，因为开源这个领域里不是那么快速就盈利的，所以就这几点的话都挺关键。
耿增强简介 ：
耿增强先生现任中科红旗软件技术有限公司产品市场部总监，负责公司产品研发和市场销售推广工作。同时，他也负责与Asianux联盟的合作伙伴共同推动Asianux业务在亚洲的战略和发展。
耿增强先生曾就读于天津大学计算机科学与技术系，毕业后，又在中国科学院软件研究所攻读并获得了计算机软件硕士学位。
在2000年7月，耿增强正式加盟中科红旗软件技术有限公司。在此期间，曾担任研发部门经理、产品经理、高级产品经理等职务。
(中科红旗产品市场部总监耿增强)
耿增强：红旗的产品线一直是很清晰的，服务器是我们最大的收入来源。红旗定位很集中，集中在操作系统，我们不做office，我们不做别的应用，我们就做操作系统。那么操作系统是我们的核心竞争力。
互操作系统包括三大产品线：服务器、桌面、移动及嵌入式。
在服务器领域，我们已经做到国内第一。因为红旗服务器产品有他独特的优势，红旗是唯一一个全球厂商认证的本地的linux厂商，是世界第三家获得，其他的厂商都没有证，这样一种认证支持保证了国际产品上的大型的应用，这是一个前提条件，因此我们在本地服务器厂商里面一直拥有一个独特的地位。客户往往会选择我们，再加上我们第一产品可以做到跟国外是一样好的，这种兼容性对产品支持是一样的。
第二在中国本地我们拥有最大的知识团队，我们有200人，相比其他厂商的来说 ，我们最大。单论人数，我们占很大的优势。而服务尤其对大型企业来说，你的服务总是要靠人的对不对，没有人谈服务那是空的，就3个人，那大企业他敢用吗，肯定不敢用！
所以第一你产品足够好，第二本地的服务知识方面显然拥有这个优势的，第三再加上你的价格又是有竞争力的，这时你觉得客户有什么理由不去选择我们。所以这几点对客户来说你能消除他的顾虑，你能够向他承诺你服务器的稳定，然后在他需要的时候你能够出现在他的面前，这个就是红旗核心价值的存在了，所以为什么红旗能够持续在中国第一。
至于我们在本地这种局部区域优势是比较强的，你要换一个全球市场，那要大很多，但要论中国，我无论从人数还是市场份额来讲我们都大，那对于专卖来讲，我们的专卖从2002年开始，出口量每年都是世界第一，这个原因坦白讲跟中国市场大有关系，换到别的国家你做不到。
另外与我们在我们的桌面持续的投入有关系，有些linux厂商可能觉得在linux桌面赚不到钱啊，可能就不投了，发展的慢，但红旗一直是把桌面当作是一种战略在做，不是说我要做桌面上获得多大的营收，而是我们认为桌面一定是linux最终获得最大成功的一个关键点所在，这个桌面一直在做，而且大家从桌面认识了红旗的服务器和别的这种产品，他是有一个品牌的带动和宣传作用在里面，所以我们对桌面是持续投入的，再加上获取全球最多的这种OEM的订单，所以我们说我们是OEM里最大。
另外在政府领域，基本上90%都是红旗的linux系统，那么在这个领域获得的利润也最多，那企业中的应用像银行终端我们也有很好的案例，还有教育里面也都用我们的桌面，那这样的话一方面这种优势还是非常明显的，桌面这方面我们一直领先优势比较大，服务器领先就是说是第一，但跟第二差距很有限，但在桌面领域我们就跟第二领先差距很大，那在移动这一领域我们现在是获得了世界上最多的订单，就是Mid最多的订单，出货的时候可以看到街道两端全都是红旗，因为我们走的比较早，我们两年前就开始做mid，我们做了两年了，别的厂商才做了半年，那我们成熟度最高，能保证厂商最快出货，这点造成我们知名度。这样我们在mid甚至在世界上都是领先的，这个我觉得红旗的价值点还是很清晰的，我们就做操作系统，专注于操作系统，那么在三个领域里都有自己独特的地方。
记者：我想问您个个人的问题，因为您本身是技术出身的，做的又是Linux开源，我想问从您个人角度来讲是支持开源还是闭源？
耿增强：当然支持开源，如果支持闭源应该到闭源公司去工作对不对？
其实最初的话，作为一个技术人员，我第一次接触Linux也记得特别清楚，当第一次了解GPLV那种精神的时候，肯定是会被感染的。那种时候就是感到软件还有这样的一种方式，就是大家一块来贡献，然后一块来受益。研发人员可能会能够得到一个激励，其实某种程度上其实无论是谁大家都是愿意。
如果不是说这种生活压力很大，时间技术不够等等，其实都愿意参与到这里面去，我觉得开源工作就像是一种公共事业一样，他不应该是为一种商业利益而存在的，大家都会去贡献，一块去分享成果，就像一个公共事业，那样的话目标比较纯粹，又有那种自豪感，其实挺好的。
另外就是说，开放这一点是大势所趋，当你了解那些东西，你会感到他肯定会改变这个领域，最终的话很多东西都会因为他而改变的。事实也会验证，到现在为止，开源的脚步一直是越变越大，就算面临世界上最大的竞争对手又如何，谁也拿他没办法，而且更多的成员加入到成员行列中，开放在改变整个软件业改变游戏规则。
记者：作为一个软件开发者，作为一个程序员的话，他可能会有种担心，就说我想开源，让更多人参与进来让更多人帮我完善这个软件。但是我如果开源了，又会有种担心，因为我规模很小，开源后，别人都不去买我的软件，或者被竞争对手直接复制了。请问您有没有什么好办法解决这种问题？
耿增强：其实是这样的，自由软件不一定是开源的。可能有大部分用户他用了但他不付费，但是也有一部分的确是付费的。我们也看到这样的故事，对吧？
那么关键看你的市场占有率如何，那部分比例虽然很小，但是那部分付费用户已经足够支持他了。其实，从这种角度来讲的话，对公司不足以的，但对个人来讲其实应该来说是足够的。这种时候，个人应该去多想一想，多从一些新的模式角度出发去解决问题。坦白讲，我认为如果一个软件市场占有率够高，他就一定有他盈利的方法。他不一定要通过利润本身来盈利，他可以通过别的东西来盈利，只要你市场占有率够高，你一定有方法去盈利，这一直是我坚信的一点，所以我觉得这不应该是一个问题。
如果说付费方不够，只能说用的人还不够多，因为很多用户在用的时候，不是说完全免费用了，什么贡献都没有。有时给作者提供一些建议等等，都是在帮助这个作者，都是让他把这个产品做的更加完善，然后让他获得更大的效益，没有说大家都不愿意付费吧，他觉得钱不够的时候，很多时候，不是用户不愿付费，而是说付费太麻烦，用户还要跑趟邮局去汇那几十块钱，当现在网上付费越来越简单的时候，你通过信用卡直接就付了，我觉得会有更多的人愿意付费的，只要你钱不高，比如说你10块钱，大家不会很在意那10块钱的，只要他的软件足够好的时候。你如果一点，就能连到一个银行网站去，输一下卡就可以付了的话，做到这种简单地步的话，就会有更多的人来付。
所以我觉得很多时候要从不同角度想办法。
记者：开源软件优缺点都已经谈过了，媒体其实一直在夸，事实也已经认可了，但是我们需要考虑一下为什么linux的普及率特别是在桌面这块一直是比较弱，市场占有率非常低，就比如说，我在海龙看到电脑预装linux，可别人把这电脑买回去后，他立马把linux卸掉装上windows，你怎么看待这个问题？
耿增强：这个领域为什么一直没有得到突破，坦白地讲这种困难是生态环境造成的。比如你用了Linux以后发现原来在Windows上运行的那些软件都不能用了。我喜欢玩一个小游戏，我喜欢股票软件，结果发现什么都不能用了！什么都不能跑了！用户当然不会喜欢这个系统了，因为桌面这个东西它是一个通用的，各个应用都要跑，个人用户已经习惯了都要能跑的系统了。如果不能跑，个人用户就会有这种抱怨存在。
Linux桌面发展的要比linux服务器要慢，其根本原因我认为是在于市场环境。服务器市场环境不错，像数据库，中间件这些在linux服务器中都得到很好的应用了。可是在桌面领域，各种各样的应用非常的多，硬件也是非常多的，在这里要打造一个好的生态环境相对比较困难，这是一个鸡生蛋蛋生鸡的问题。
有很多的时候你得有这个市场，你的先让人家厂商看，厂商才会去支持，你不能说我linux好，你来支持我吧，对于任何一个厂商来说，他的投入一定考虑回报，他的回报在哪里，你不解决这个问题他不会去支持linux，所以国家计委其实也想了一些办法去提供方便，去促使厂商去支持。但是就支持而言是一个长期的投入，不会说我这个版本投入了，我下个版本就不投入了。他一定是长期性的，要形成产品线一样的，这种时候厂商往往都是需要比较慎重，比较仔细，当他投入之后没有看到回报，他的投入就不能被持续，就又中断了。
所以linux桌面应该说还是应在市场领域进行突破，你一定要让厂商看到这种市场看到回报，这是最根本的解决之道。
记者：我们都知道开源免费，开源软件他本身是不卖钱的，更多的大家可能会指望靠服务去赚钱，但国内服务给用户实际上感觉并不是很好，用户更多的担心来源于开源软件获得技术支持很有限，我想问下中国红旗在技术支持这方面怎么处理的？
耿增强：这恰恰是像红旗这样的商业linux公司的价值点所在。
如果说客户用开源的东西已经很好了，什么问题都没有，那么商业linux公司就不需要存在了。正因为客户有这样的困惑，我找谁，我怎样才能获得及时的支持，我的关键业务在上面不能停顿，那这个服务风险，服务保障是谁来做？这就是商业linux公司的价值，这就是我们在做这件事情。那像中国邮政这样上万台服务器，他就是7x24不能停，一样做到，这就恰恰是我们该做的事情，也是我们核心的价值。
虽然我们这销售的时候仍然在用传统的方式，中国传统的就是大家能接受的这种产品家族的方式销售，但本质上讲我们在提供一个具有商业品质保证的产品，并且提供一个能够满足用户需求的商业级别的服务保障的支持，这个是我们商业收入的一个来源。
记者：中国早期有4家企业在做Linux,如TurboLinux、Xteam Linux(冲浪)、BluePoint(蓝点)还有你们，但能存活到现在的却没有几家!大部分被淘汰出局?红旗最终能够生存下来，并且获胜是因为什么？
耿增强：2000年时大家都是同时起步，当时有4家。同时起步，为什么红旗火到今天而别人没有火到今天？背后的原因就是红旗他几方面全得了，造成了他今天这个结果，那别的厂商他有时候就缺了一块。
举个例子。比如蓝点，他当时是第一个在国外上市的对吧，他当时也是非常引人关注的但他最终也没有存活下来。我认为有好几个原因。我对蓝点的情况也有适当的了解，因为红旗一创立我就在。
红旗的背景首先就不一样，我们是中科院和信产部联合投资的。红旗开始的基础就比较好，背景强，技术很好，资金实力也比较强，一开始规模也比较大。刚一成立就迅速的达到100人，当时我们的规模比别人都大，红旗能够拿着优惠出北京，当初就像别人说的红旗有点像国家队一样。
我们承担了历届历次国家这种大的项目，我们都会承担其中的一块，这样降低了红旗的成本。
但是蓝点没有这个优势，他从开始一直是在深圳，而且蓝点的方向变化太快。他最初做了做桌面，然后一上市以后他马上转型开始做嵌入式，嵌入式没有成功。他上市不算那种真正的上市。我记得是在最小的一个板，得到启动资金，别的他没得到。当他这笔启动资金花完，别的资金又进不来的时候，就很快就不行了。
红旗跟他们不太一样，一开始就是三条线：桌面、服务器、嵌入式。一开始就是在做，我们并没有说废掉一条线或只做一条线，红旗没有那么做。
而蓝点是来回变，开始做桌面后来做嵌入式，一旦嵌入式没成功，整个就不行了。
而红旗是东方不亮西方亮，红旗他是几个条件造成了他活的时间最长，所以就活下来了。我们也没有犯太大的错误，几条线线都没有犯太大的错误，如果轻易的说我们只做一个领域也许我们也会遇到危险，或者说我们背景不够深厚的话也有可能出现问题，因为红旗实力都很强，红旗一开始就达到100人了，而且在整个国内都很强，各部门经理全都是从外企过来的，都很有经验。
一种资源，无论是自身的资源还是补充的资源，他资源比较丰富，所以使得红旗生命力自然比较旺盛一些。而其他厂商这些点都不太具备，TurboLinux被理解为典型的外企，其实他是比较可惜的，他做的挺好的，比我们大，他可能是自身的原因比较多一些，然后内因比较多一些，最后可能市场上也没有获得一些大客户、大单子，竞争的时候数比较大的受抨击了，后来发展就不太好。所以我觉得每个厂商都有自己的原因，红旗之所以能够变得比较好的话原因也是挺多的，就几个方面刚好红旗全部具备。
记者：刚才你说了你区别于国内一些厂商的优势，我可不可以这样理解，就是你们的最大优势来自于你们的背景，来自于政府的支持，同时印证了一句话：开源企业因为政府支持而存活？
耿增强：那倒不是，我觉得其实是这样的，是分阶段的.在开源企业才初期的时候，没有人能盈利。这点是实事求是，生态环境很差，整个市场价格极低，特别低的价格竞争，这种时候没有生存能力，这种时候你要靠什么，自己资金力量够强才能活，否则就只有下来。所以说谁资金力量强谁就能活到最后，直到很多人退出，生态环境变好，价格也上来了，开始盈利了，2004年的时候，我们自己的主营业务就开始打平扭亏盈利了，那么到现在我们已经连续4年盈利了，
这是靠自己的力量，你不可能说前面政府扶你一把后面还扶着你走。
下一个，其实红旗我们融资力量够强，我们在中间阶段及时的获得了几笔融资，这个就不是政府的了，这都是靠你自身的这种良性循环，你的品牌比较好，那风险投资进来，我们中间风险投资其实是起到一个相当大的作用，就是说你整个公司运营，一定要有计划的有预见性的，及时去把资金解决掉，要不然到市场中再去解决肯定是来不及。
记者：您刚才回答提问提到你可以一部分做开源一部分做闭源来保证自己的利益和价值，可这样的话你会不会有违那种开源精神。
耿增强：当我讲这句话的时候，我是站在商业公司的角度来讲。现在我讲那句话的时候，我是站在个人的角度来讲，就说从我工作角度讲，我要领导整个海外事业部，如何去盈利，在这种时候我一定会选择最适当的模式去做，我不觉得那种方式就违背了开源精神。
坦白讲我觉得开源跟闭源不是说不相容的，他可以转换，我觉得大家有时候不要走极端，就是说开源我一切都要开源，到后来很可能很多基础性的东西是开源的，个性化的东西你可以有创作的余地，你可以有自己的权利等等。
我觉得那是混元模式就是一种组合的模式，不是非此即彼。我觉得，很多现实都不是这样，我们不需要去走极端，如果这个闭源的东西是你自己的劳动做出来的，那你有权利给别人，你也有权利去为你的劳力获得收入，这个并不是一个道德问题，这也是无可厚非的一个东西，你只要说不要利用这个垄断地位去做不公平的事情，那就没有问题，开源这是一个大势所趋，这一点一直是这样的。
所以我觉得以后很可能大家在价值点上都需要因为开源的应用而发生变化，越来越多的东西变成开源的了，你不能通过保护源代码保护你的东西的时候，你到底通过什么来保护？这个是需要大家来考虑的问题。
所以开源是加速了这种转变，商业模式一定要顺应这种方式。你要逆着这种方式，假如说阻止这种东西是不可能的，将来就是open，这一点从来没有被阻止过，也不会被阻止。所以这点必须顺应，只不过在不同阶段你应选择最适当的方式。比如在目前阶段你可以一部分闭源一部分开源，这个阶段最符合当前这种形式，你就可以去做，比如未来全部开源，你就全部开源好了，不是一个一成不变的东西，没有一个东西是一成不变的，关键是看你选择当前阶段最适当的东西就行。
记者：您刚说了你个人观点对开源和闭源的，我想问你对自由和开源的观点，就是你觉得自由是根本开源是形式呢，还是？
耿增强：我觉得自由是最重要的，因为开源是保障自由的一个必要形式。但是开源仅仅是开源未必能完全保证这种自由。
所以说自由是最根本的目标，当初对开源就有争议，是叫自由软件还是开源软件，很多人不同意叫opensource。OSS就不同意这种说法，因为open source这个定义太窄了，仅仅opensource我不让你改一样不是自由的，这不应当算作开源软件里。但是opensource这个词给他个误解好像开源就叫open，所以平时大家都主张说还是应该叫freesource。而这个free是自由的意思，而不是免费的意思，所以自由绝对是根本，失去了自由开源就没有意义了，开源干嘛？只是让人家看一眼，要微软说我让你把这代码看一眼，有什么意义！就是说让大家看看解决一下有没有后门，还有什么意义，但是你没有给人家自由，你还是私有的，所以那不是一种open的方式，open呢，你就要真正的open。
记者：有个我个人很感兴趣的问题，就是红旗当时为何要做Linux，为何创立公司的时候就是要做Linux而没有选择做别的？是先有产品后有企业？还是先有企业后有产品？
耿增强：你这个问题问到了，我们是先有了Linux之后创建的红旗。
我们不是先创建的红旗后再去想我们做的产品。我们原来是第一工商部一个大的实验室，这个实验室主要做Unix。因为我们导师宋老师，他创建的红旗，他是Unix国内先驱，Unix源代码都是他分析的等等。整个实验室都是做Unix，后来由Unix很自然就去做Linux，这个实验室已经做了很多Linux工作了，后来宋老师说我们应该发行一个产品而不是光做一些技术点，最后我们就去做了红旗1.0。
当时红旗1.0花了几个月做完，当时我还是开发者，经常加班做，做完以后当初是软件所、康柏、方正三家联合发布的。一开始声势就比较大，因为第一次是几个这么大的集团联合发布一个源代码，当时就取名红旗音速1.0。
红旗音速1.0出来以后风险投资才开始进入了，才成立了红旗，是先有产品后有公司，不是我先有公司然后在选择做什么领域。如果没Linux就不会成立红旗的，因为红旗的成立不是为了赚钱，不是说我看什么赚钱我做什么，要想赚钱我做房地产，不是这样的，是为了做Linux才创立的红旗，目标就是做Linux。
记者：那红旗从创立到现在，有没有最困难的时候，是什么样的情况？
耿增强：有，就是前期不盈利，然后这个资本又不够，这个时候是最痛苦。你想发展你又没有足够资本同时市场盈收又不够的时候，那个时候是最艰难的。
坦白讲也有工资发不出来的情况，也遇到过，那是恐怕是我们最困难的时期了，但那时候好在最终公司的管理层还是把这个问题解决掉了，新的资金进入，之后就越干越好。
所以我觉得前期你能不能顶得住才是最关键的，一个新兴行业的前期一定会是过度竞争，而且市场又太小，最终肯定是很多企业死掉，然后情况才会变好，那个阶段就看你能不能撑得住。
记者：红旗现在是一个什么样的规模？独有的自己的项目技术是什么样的情况呢？
耿增强：200人规模，技术人员占的比重是60%-70%，现在一个相对下降一些，因为可能市场的力量会更加强一些，
记者：作为一个商业化的开源企业，他如果要成功的话需要具备哪几个条件？
耿增强：从几个点来看：
第一，他要有核心竞争力，这个核心竞争力也就是说技术上他需要有自己的一些强项，这个强项是能够被他的客户或者被他的目标市场认可的，用户愿意为此付费。
第二，他要有个好的商业模式，商业模式这点必须是被仔细思考的，一开始选择一个合适的商业模式的话，这个生意才能被持续下去，要不然的话，中间可能遇到一些严重的问题，那么选择你的合作伙伴，选择你的客户，这些点的话我觉得都是比较关键，对一个新的开源公司来说，他前期资本的力量最好不要太小，否则他会遇到问题，因为开源这个领域里不是那么快速就盈利的，所以就这几点的话都挺关键。
耿增强简介 ：
耿增强先生现任中科红旗软件技术有限公司产品市场部总监，负责公司产品研发和市场销售推广工作。同时，他也负责与Asianux联盟的合作伙伴共同推动Asianux业务在亚洲的战略和发展。
耿增强先生曾就读于天津大学计算机科学与技术系，毕业后，又在中国科学院软件研究所攻读并获得了计算机软件硕士学位。
在2000年7月，耿增强正式加盟中科红旗软件技术有限公司。在此期间，曾担任研发部门经理、产品经理、高级产品经理等职务。
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